Functiebeschrijvingen? Jaarlijks terugkerend medewerker tevredenheidsonderzoek? Functionerings- en beoordelingsgesprekken? Niet meer van deze tijd! Is er een nieuw organisatietijdperk aan het ontstaan? Continue veranderingen betekent dat er steeds nieuwe eisen aan organisaties worden gesteld. Wendbaarheid is van essentieel belang om klanten te verrassen, in te spelen op veranderingen en niet achter de feiten aan te lopen. Met andere woorden: agility is onmisbaar voor een toekomstbestendige organisatie. In managementliteratuur, vakbladen, artikelen en blogs (inclusief deze) wordt er gesproken over het nieuwe organiseren, klantwaarde, co-creatie, zelfsturing en wendbaarheid. Echter, nieuwe concepten, technologieën en businessmodellen lijken nog nauwelijks echt op het vizier van de HR-professional te staan.

De verbindende factor

Kennis en vaardigheden verouderen snel, waardoor de toekomstige inzetbaarheid van mensen wordt beperkt. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van een organisatie. Mensen bouwen namelijk de organisatie en haar business, “people build the business”. De HR-professie is vaak de verbindende factor in een organisatie. Hierbij kan de aandacht bij een HR-afdeling zijn belegd, of juist meer over de organisatie zijn verspreid. De kracht van het HR-vak is de verbinding leggen tussen de verschillende mensen, vakgebieden en afdelingen. Voor HR ligt hier een prachtkans voor echt strategisch advies en impact. Juist HR kan met een holistische benadering allerlei ontwikkelingen in de markt vertalen naar de eigen organisatie en daarmee een substantiële bijdrage leveren aan het toekomstbestendig (future-proof) maken van de organisatie.      

Empowerment

Kies voor ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, ondernemerschap en innovatie. Geef mensen de ruimte om als het ware eigen ondernemer te zijn. Het ondernemerschap kan worden gestimuleerd door mensen de verantwoordelijkheid te geven voor beslissingen. In hoeverre zijn individuen en teams empowered om beslissingen te nemen over werkmethoden, planning en werkverdeling? Hoe meer verantwoordelijkheid en autonomie hoe effectiever het team. Bovendien blijkt uit onderzoek dat teamautonomie een sleutelfactor speelt in de teamprestatie.

Agility & Liquid workforce

Daarnaast kan de agility van de organisatie worden vergroot door te investeren in medewerkers die zich snel kunnen aanpassen en professionals in de flexibele schil. Een liquid workforce levert de organisatie voordeel op ten opzichte van andere organisatie. Concreet betekent dit investeren in de training en ontwikkeling van medewerkers. Alleen met continue aandacht voor ontwikkeling en gezondheid worden mensen veerkrachtig voor verandering. Een tip hierbij is om ook een netwerk rondom de organisatie te ontwikkelen. Een community van professionals bestaande uit medewerkers en professionals in de flexibele schil. Hiermee wordt de muur tussen intern en extern minder scherp. Met een netwerkorganisatie, waarbij medewerkers in vaste dienst en professionals in de flexibele schil in wisselende samenstellingen samenwerken, wordt er concreet invulling geven aan concepten als het nieuwe organiseren, wendbaarheid en co-creatie. De organisatie van de toekomst is agile.

In de publicatie “dynamiek op Nederlandse arbeidsmarkt” melden het CBS en TNO dat de afgelopen tien jaar arbeidsomstandigheden zijn verslechterd. Met name ervaren medewerkers minder autonomie en minder uitdaging in het werk. Praktisch opgeleiden en jongeren geven relatief vaak aan dat het werk niet uitdagend is en dat ze weinig autonomie hebben. Juist deze mate van autonomie is een belangrijke factor bij toekomstige prestaties van individuen, teams en organisaties. 

Sleutelfactor in de teamprestatie

Autonomie heeft betrekking op de beslissingsvrijheid (empowerment) van een individu of team aangaande werkmethoden, planningskwesties en werkverdeling tussen de teamleden. Stewart en Barrick voegen hieraan toe dat teamautonomie refereert aan de mate waarin een team de vrijheid heeft om zichzelf, onafhankelijk van extern leiderschap, te leiden. Een team met een hoge mate van autonomie kennen we ook wel onder de noemer "self-managing" of zelfsturend team. Binnen teams met een hoge mate van autonomie zijn de teamleden verantwoordelijk voor de werkprocessen en het nemen van beslissingen zonder tussenkomst van een leidinggevende. Dit betekent dat het team verantwoordelijk is voor het day-to-day management. Uit eerder onderzoek (van Cummings en ook Campion e.a.) blijkt dat teamautonomie een centrale rol speelt in de effectiviteit van teams. Daarnaast speelt teamautonomie een sleutelfactor in de teamprestatie. Dit blijkt uit verschillende onderzoeken van onder andere: Shafer e.a., Cohen e.a., Hyer e.a., Langfred en Molleman & Slomp. Met andere woorden: er is een directe link tussen de mate van ervaren autonomie en de geleverde prestatie.

Lerend vermogen

Daarnaast is er een verband met het lerende vermogen van een team. De beslissingsvrijheid bij het toewijzen van middelen gaat samen met de ontwikkeling van kennis van competenties (Wang & Netemeyer). Molleman, Nauta en Jehn voegen hieraan toe dat bij veel autonomie er allerlei beslissingen moeten worden genomen waarvoor veel onderlinge communicatie noodzakelijk is. Met deze interactie worden kennis, vaardigheden en informatie uitgewisseld. In het geval van weinig autonomie is het voor te stellen dat alleen de leidinggevende beschikt over toegang tot bepaalde informatie. Bij een hoge mate van autonomie is het juist van belang dat er gelijke informatie wordt uitgewisseld, aangezien de teamleden op basis hiervan beslissingen nemen. Daarnaast maakt teamautonomie het mogelijk om nieuwe kennis en vaardigheden toe te passen in het werk, waardoor het proces van leren wordt versterkt Teamautonomie stelt de teamleden verder in staat om te experimenteren, alternatieve richtingen te bediscussiëren en deze te implementeren. Door deze vrijheid zullen teamleden eerder geneigd zijn informatie, kennis en vaardigheden uit te wisselen. Oftewel: er is een directe link tussen de mate van ervaren autonomie en het lerend vermogen.

Agile organisatie

Door de aandacht te schenken aan leren zal de teamprestatie worden verhoogd, aangezien een team in staat wordt gesteld zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Daarnaast kan een team processen continu verfijnen en betere manieren ontdekken om de teamdoelstellingen te realiseren. In onze snel veranderende wereld wordt het vermogen om in te spelen op veranderingen steeds belangrijker. Met andere woorden: agility is onmisbaar voor een toekomstbestendige organisatie. Juist door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven (en daarmee dus vergroting van de autonomie) voelen medewerkers zich empowered. Hiermee wordt het lerende vermogen en de teamprestatie vergroot.

Meer lezen over de voordelen van agile & future-proof organisaties? Ga naar https://www.do-ithr.nl/future-proof/

Literatuur:

CBS & TNO (2017).

Dynamiek op Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op ongelijkheid. https://www.cbs.nl/nl-nl/publicatie/2017/24/dynamiek-op-de-nederlandse-arbeidsmarkt-2017

Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993).

Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46, 823-850.

Cohen, S. G., Ledford, G. E., & Spreitzer, G. M. (1996).

A predictive model of self-managing work team effectiveness. Human Relations, 49, 643-676.

Cummings, T. G. (1978).

Self-regulating work groups: A socio-technical synthesis. The Academy of Management Review, 3, 625-634.

Hyer, N. L., Brown, K. A., & Zimmerman, S. (1999).

A socio-technical systems approach to cell design: Case study and analysis. Journal of Operations Management, 17, 179-203.

Langfred, C. W. (2000).

Work-group design and autonomy: A field study of the interaction between task interdependence and group autonomy. Small Group Research, 31,54-70.

Molleman, E., Nauta, A., & Jehn, K. A. (2004).

Person-job fit applied to teamwork: A multilevel approach. Small Group Research, 35, 515-539.

Molleman, E., & Slomp, J. (2006).

The impact of team and work characteristics on team functioning. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 16, 1-15.

Shafer, S. M., Tepper, B. J., Meredith, J. R., & Marsh, R. (1995).

Comparing the effects of cellular and functional manufacturing on employees’ perceptions and attitudes. Journal of Operations Management, 12, 63-74.

Stewart, G. L., & Barrick, M. R. (2000).

Team structure and performance: Assessing the mediating role of intrateam process and the moderating role of task type. The Academy of Management Journal, 43, 135-418.

Wang, G., & Netemeyer, R. G. (2002).

The effects of job autonomy, customer demandingness and trait competitiveness on salesperson learning, self-efficacy and performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 30, 217-228.